بناء فرق العمل.مفهوم فريق العمل. ديناميات العمل كفريق

بناء فرق العمل.مفهوم فريق العمل. ديناميات العمل كفريق


ادارة وبناء فرق العمل
و

ديناميات العمل كفريق


د. على محمد عباس (اكاديمية السودان للعلوم الادارية)






مقدمه:

يعد العمل مع فريق العمل – سواء كنت مديراً او قائدا لفريق واحد أم لعدة فرق- أحد المهام الأساسيه التي تقع على كاهلك كمدير. فقد أصبحت فرق العمل إحدى الممارسات التي تهتم بها المؤسسات, و بخاصه تلك التي تعتمد على تجميع المهارات المتباينه و هو مايعد بديلاً للهياكل التقليديه المسطحه.

و من هنا جاء هذا الجهد ليقدم للقارئ إستيفاءً كاملاً لبعض الموضوعات مثل:
· تحديد المهارات اللازمه لإتمام أي مشروع.
· شيوع الثقة بين أعضاء الفريق.
· تعظيم مستويات أداء أعضاء الفريق.


أولا: فهم طبيعة فرق العمل:
يعد فريق العمل النواة الأساسيه لكل إداره ناجحه لذا يمثل أحد التحديات الرئيسيه التي تواجه أي مدير سواء كان مبتدئاً أو ذا خيرة. و حتى يتم التعامل معها كأحد هذه التحديات كان لابد من فهم طبيعة فرق العمل بوجه عام و التي تم تناولها من عدة جهات كالتالي:
1. مدى فعالية فريق العمل
2. توزيع المهام على أعضاء الفريق
3. تحليل أدوار فريق العمل

1. مدى فعالية فريق العمل
يمكن النظر إلى فرق العمل على أنه نمط للحياة المتغيره بإستمرار, حيث يشمل فريق العمل مجموعه من الأفراد يعملون سويا, و يقومون بالتالي: 
· يضعون أهداف مشتركه يسعون لتحقيقها
· يقيمون الأفكار المطروحه
· و يتخذون القرارات
كل ذلك بهدف العمل من أجل تحقيق الأهداف التي سبق و أن وضعوها سوياً.
- و حتى يتسنى للإداره تحديد مدى فعالية فريق العمل كان لابد من المرور بعدة مراحل كالتالي:
أولا: تحليل مهام الفريق:
تختلف أحجام الفرق تبعاً للإختلاف بين المنظمات و حسب طبيعة و مدى إحتياج المشروع, و لكن هناك قضيه أهم من حجم الفريق و هي النمط المتبع من جانب أعضائه في تنفيذ ما يوكل إليهم من مهام, حيث توجد ثلاث طرق رئيسيه للقيام بتلك المهام, و هي:

مهام متكرره مهام تتطلب بعض المداخلات الإبداعيه مهام تتطلب داخلات إبداعيه بصفه مستمره تتطلب تحديد دور ثابت لكل عضو من أعضاء الفريق. يجب أن يكون لكل عضو دور محدد يتطلب الأمر هنا أن يعمل الأفراد معاً كما لو كانوا شركاء يؤدى هذا الدور بشكل مستقل عن باقي أعضاء الفريق مع ضرورة توفير إجراءات عمل جماعي مبسطه خطوط التجميع البحث عن أفكار لترويج منتجات جديده هذا النمط أكثر شيوعاً على مستوى الإداره العليا. 



ثانياً: تحديد أهداف الفريق:
بمجرد أن يتشكل الفريق تبدأ خطوه رئيسه أخرى و هي وضع أهدافه*, و لا يسطيع الفريق أن يحقق أهدافه في حالة تباين الأغراض التي يسعى أعضاؤه إلى تحقيقها, و من هنا تأتي أهمية التنسيق بين أهداف هـــــؤلاء الأعضاء, مع مراعاة أن أهداف الفريق قابله للتغيير خلال مراحل حياته.

ثالثاً: تحقيق الأهداف المتوقعه:
ليس هناك مجال للشك بأن الفريق الجيد أكثر قدره على تحقيق الأهداف إلى واقع ملموس بشكل اكبر من العمل بشكل فردي, حيث أن تجميع قدرات الإبداع للمجموع أقوى من قدرات كل فرد على حدى الأمر الذي يترتب عليه تجميع للقوى الذهنيه لأعضاء الفريق مما يسهم في إمكان تقديم تحسينات مفيده من أجل تحقيق الأفكار المطروحه.


رابعاً: التباين الثقافي بين أعضاء فريق العمل:
لقد إنتشرت فرق العمل التي تحتوي بين طياتها على أعضاء يمتهنون وظائفاً متعدده و أقساماً وظيفيه متباينه بل و ينتمون إلى ثقافات مختلفه و قد ظهرت هذه الفرق يشكل سريع في دول الغرب و اليابان على وجه الخصوص.

- فمثلا: في بض الشركات الإنجليزيه يقضي معظم المديرين نصف أوقاتهم تقريباً في هذه الفرق.
- أما في أمريكا الشماليه كان التكيف مع هذا الإتجاه سريعاً جداً تعزيزاً للإتجهات الديمقراطيه في هذه البلاد.
- أما في قارة أوروبا فمازال هناك ميل نحو التمسك بأساليب العمل الهرمي (التسلسلي), و لكن ترتب على زيادة الضغوط التنافسيه و الرغبة في سرعة الإستجابه لمتطلبات السوق, و إجبار معظم المديرين على إتباع هذا النمط من فرق العمل. 


2. توزيع المهام على أعضاء الفريق
توجد أنواع عديدة من فرق العمل بعضها رسمي و الآخر غير رسمي و كل نوع توكل إليه مجموعه من المهام التي تختلف في طبيعتها عن النوع الآخر كما هو مبين في الجدول التالي:
فرق العمل الرسميه فرق العمل غير الرسميه تعتبر فرق العمل الرسميه مطلباً رئيسيا لأي ممنظمه, و هي غالباً ما تتصف بالثبات و الإستمراريه, و ممارسة مجموعه من الأعمال الروتينيه المتكرره, للقيام بالتالي: هم مجموعه من الأفراد الذين يتقابلون بشكل غير رسمي على مستوى المنظمات, و ذلك للقيام بالمهام التاليه: فرق عمل من مختلف الوظائف تجميع قدر عال من مستويات الخبره.
فرق عمل من مختلف المستويات الإداريه لحل المشكلات التي تعترض التنفيذ.
فرق عمل على مستوى المشروع.
فرق عمل مدعمه رسميا تهدف إلى تزويد العاملين بالشركه بكل ما هو جديد في مجال الممارسه العمليه.
إجتماع فرق النشاط المؤقته لإنجاز مهام محدده.
لمواجهة الأزمات الطارئه التي قد تعترض مسيرة نشاط المنظمه.
العصف الذهني Brainstorming من أجل الإبتكار و توليد افكار جديده في ممارسة الأنشطه.
إذاً كلما زادت درجة الرسميه في تشكيل الفريق,كلما إلتزمت قيادته بإتباع قواعد العمل و إجراءاته بالمنظمه. كلما زادت درجة عدم الرسميه في تشكيل الفريق,كلما كان هناك إتجاه نحو إتباع الإجراءات غير الرسميه. وكلما زادت درجة الرسميه في تشكيل الفريق,كلما إلتزمت قيادته بالتوسع في إعداد التقارير. كلما زادت درجة عدم الرسميه في تشكيل الفريق,كلما كان هناك إتجاه الإعتماد على أسلوب العلاقات السببيه في توليد الأفكار و وضع حلول لبعض المشاكل. كلما زادت درجة الرسميه في تشكيل الفريق,كلما إلتزمت قيادته بمتابعة التقدم نحو تحقيق الأهداف..

يتبع

الأنواع المختلفه لفرق العمل و مهامها و خصائص كل منها:

أنواع فرق العمل فريق المجموعات الوظيفيه: يتكون من عديد من المديرين من مختلف الأقسام بالمنظمه, و قد يتم تشكيله عند أي مستوى من المستويات الإداريه. فريق عمل الأنشطه: يتكون من مجموعه من الأفراد مهمتهم تنفيذ الخطط طويلة الأجل. فريق عمل مدعوم رسميا: يختص أعضاؤه بتقديم الدعم و الخدمات الماليه و نظم المعلومات و التوظيف. فريق عمل المشروعات: مجموعه من الأعضاء يتم إختيارهم من أجل العمل سوياً لحين إنتهاء المشروع. فريق التغيير: مجموعه من الخبراء هدفهم الأساسي إحداث التغيير, و تعتمد قيمة ما يقدمه الفريق من أفكار على قدرته على توحيد أعضاءه. فريق عمل المهام الطارئه: هو عباره عن كيان مستقل يتم تشكيله في الأجل القصير بهدف دراسة و حل مشكلة ما و إعداد التقارير اللازمه عن هذه المشكله و رفعها للإداره العليا. مجموعات العصف الذهني (المجموعه الساخنه): هو عباره عن جهاز حيوي مستقل يتم تشكيله بغض النظر عن باقي المنظمه و ينححصر تركيز هذه المجموعه على المهام الإستراتيجيه (المهام طويلة الأجل) مثل دخول الأسواق الجديده و وضع برامج لإبتكار المنتجات الجديده. 








3. تحليل أدوار فريق العمل
تقسم المهام و الأدوار كل حسب طبيعته داخل الفريق الواحد كالتالي:
أدوار الفريق و مهام كل منهم سمات و خصائص كل منهم قـــــــائد الفريق: يقوم قائد الفريق بإختيار الأعضاء الجدد و تنمية الشعور بروح الفريق بينهم. يحكم على المهارات و الكفاءات و سمات أعضاء الفريق.
لديه القدره لتحديد سبل علاج نقاط الضعف بالفريق.
النـــــــــاقد: تحليل فاعلية الفريق للأهداف ذات الأجل الطويل. لا يرضى عن تحقيق أفضل النتــــائج بديلاً.
لديه الخبره في تحليل الحلول البديله.
المنـــــــــفذ: التأكد من إستمرارية تنفيذ الفريق للمهام الموكله إليه. يضع جدولاً زمنياً للتنفيذ.
تحليل المخاطر التي قد تنشأ عند عدم الإلتزام بتنفيذ الجدول الزمني
عنصر الإتصال الخارجـي: توطيد علاقة الفريق بالمجتمع الخارجي. دبلوماسي و لديه قدره عاليه للحكم على حاجات الآخرين.
كتوم عند التعامل مع بعض المعلومات الخاصه و السريه 
المنســــــــق: يقوم بتجميع أعمال الفريق ككل في شكل خطه متماسكه. يفهم طبيعة العلاقة بين المهام الصعبه.
لديه إحساس قوي بترتيب الاولويات.
لديه القدره على التوحيد بين شتات الأشياء.
مولد الأفكــــــار: يشجع أعضاء الفريق على الإبتكار و يحافظ على إستمرارية الحيويه و الطاقه لديهم. متحمس و محب للأفكار الجديده.
يستثير حماس أعوانه على توليد أكبر كم ممكن من الأفكار الناجحه
ينظر إلى المشكلات على أنها فرصاً محتمله لتحقيق النجاح.
القائم بالفحـــــص: يتأكد من أنه تم الوفاء بمعايير الأداء العاليه, يحافظ على إستمرار ذلك الأداء. الحكم الجيد على أداء الآخرين.
لا يتردد في إظهار المشاكل على السطح لمواجهتها و إستأصالها.
قادر على إظهار نجاحات الأعضاء.
لديه القدره على إكتشاف الأخطاء.













ثانيا: تجهـــــيز فريق العمل:

يعد تكوين فريق العمل أحد المهام الأساسيه لقائده, حيث ينبغي أن يتأكد من وضوح الأهداف الأساسيه للفريق و في نفس الوقت لابد من التأكد من توافر الموارد اللازمه لتحقيق تلك الأهداف, كما يجب أن يكون موضوعياًً و محايداً في التعامل مع كافة أعضاء الفريق فلا يتحيز لأحدهم على حساب الآخر. والآن يمكن لنا أن نسرد بإيجاز مراحل تجهيز فريق العمل على النحو التالي:
1. وضع الأهداف.
2. تقديم الدعم للفريق.
3. تدعيم الثقه بين أعضاء الفريق.
4. تعظيم مستويات الأداء.
5. خلق فريق العمل المدار ذاتياً Self-Operated Teamwork 


وضع الأهداف

في هذه الرحله يجب على قائد الفريق أن يتحقق من أنه قد تم تحديد جميع القضايا التي يستهدف الفريق حلها, و يمكن تحديد ذلك عن طريق الإجابه على تساؤل أساسي و هو: ما هو الغرض من تكوين فريق العمل؟
و تعد الإجتماعات من أفضل الطرق التي يمكن من خلالها أن يتعارف اعضاء الفريق الواحد و أن يتم الإتفاق فيما بينهم على أهداف الفريق هذا إلى جانب مناقشة البرامج الزمنيه و تقريرها.



تقديم الدعم للفريق

تحتاج جميع فرق العمل إلى دعم الإداره العليا بالمنظمه, و لذلك فإن الفريق بحاجه إلى إقامة ثلاثة أنواع من العلاقات مع لإداره العليا تتمثل في: ا. الراعي الرسمي للفريق.
ب. رئيس القسم الذي ترفع إليه التقارير.
ج. المسئول عن وضع ميزانية الفريق.
تتحكم الجهات الثلاث السابقه في الأدوار التي يمكن أن يلعبها الفريق و فيما يمارسه من أنشطه و مهام, و لكي يمكن التأكد من مدى توافر الدعم العملي للفريق, تجب إقامة خطوط إتصال قويه مع هؤلاء المديرين.





تدعيم الثقه بين أعضاء الفريق

هناك ثلاث مبادئ أساسيه لابد لكل قائد فريق أن يتعلم كيف يطبقها حتى يتمكن من توطيد و تدعيم الثقه بينه و بين أعضاء الفريق و بين أعضاء الفريق و بعضهم البعض, هذم المبادئ كاتالي:
· تعلم كيفية التفويض.
عادة ما ياخذ تفويض السلطه أحد الشكلين التاليين:
أ#. تفويض مهمة القيام بالأعمال
ب#. تفويض السلطات.
و يحتاج فريق العمل لكلا النوعين السابقين من التفويض بهدف خلق نوع من الثقة المتبادله بين أعضائه.

· التشجيع على الصراحه.
لا يستطيع فريق العمل أن يستمر في ظل وجود نوع من الخبث و عدم الوضوح, و لذلك فإن القائد غير الصريح مع أعضاء فريقه لا يمكنه أن يحصل منهم على القدرات الكامنه لديهم. و من هنا فإنه يفضل الترتيب لعقد إجتماعات سواء رسميه أو غير رسميه لتنمية روح الصراحه بين الأعضاء و قائد الفريق.

· التشجيع على توليد الأفكار الجديده.
لا شك أن قدرات الأفراد على توليد الأفكار تزداد في ظل العمل بشكل جماعي أكثر منها في حالة العمل بشكل فردي, و لذلك يجب تشجيع المناقشات المفتوحه التي تتولد عنها العديد من الأفكار مع التأكد من أنه قد تم الإنصات إليها بإهتمام. و هذا لا يمنع من أنه قد ترفض بعض الأفكار و لكن يراعى في ذلك إبداء الأسباب الحقيقيه وراء هذا الرفض.


يتبع

تعظيم مستويات الأداء

لضمان تحقيق مستويات أداء عاليه : ينحصر الدور الأساسي لقائد الفريق في مهمة تسهيل كفاءة الفريق, و ذلك من خلال المسئولية التامه عن ممارسة مجموعه من الوظائف تتمثل في: 
- التأكد من أن جميع أعضاء الفريق لديهم إدراك ووعي تام بمسئولياتهم و أن هذي المسئوليات بها قدر من التحدي لقدراتهم.
- تشجيع أعضاء الفريق على بذل أقصى جهد لديهم.
- تقييم أنشطة الفريق للتأكد من أن جميع أعضائه يعملون من أجل تحقيق الأهداف الموضوعه.
- تقويم أهداف الفريق و وضعها عند المستوى الصحيح القابل للتحقيق.
- التأكد من أن أي تداخل بين مسئوليات الفرد و مسئوليات الفريق لا يترتب عليه إزدواج في الإختصاصات.


خلق فريق العمل المدار ذاتياً Self-Operated Teamwork 

يعرف فريق العمل المدار ذاتياً بأنه: الفريق المسئول عن إنجاز مشروع معين من البدايه حتى النهايه, و بذلك تتمثل أهم سمات الفرق المداره ذاتيا فيما يلي:
· المشاركة في الأدوار القياديه.
· درجه عاليه من الإستقلاليه (اللامركزيه).
· الإعتماد على المناقشات المفتوحه في إتخاذ القرارات.
· الرقابه الذاتيه على أنشطة الفريق.
· المسئوليه الذاتيه عن كافة أعمال الفريق.

و يترتب على التنفيذ السليم لفرق العمل المداره ذاتياً العديد من الثمار التي أصبحت من القواعد فيما بعد نظراً لتكرارها في أكثر من حاله و موقف, و التي يتمثل أهمها فيما يلي:
· تخفيض عناصر التكاليف الإداريه ( إداره ذاتيه).
· الإرتقاء بمستوى الجوده.
· تحسين مستوى الخدمة المقدمه للعملاء.
· تقليل معدلات الفاقد و التالف.
· توفير قدر عال من المرونه داخل بيئة العمل.













ثالثا: تحســــين فعــالية فــــريق العـــــــمل:
تتحقق فعالية فريق العمل في حاله واحده فقط, و هي معرفة كل فرد بالفريق كيفية التعامل مع الآخرين, و لذلك يجب فهم آليات عمل الفريق لكي يضمن تحقيق النجاح للفريق.
و حتى نصل للفهم الجيد لآليات عمل الفريق مما يحسن من فعالية الفريق توجب علينا فهم ما يلي:

1. فهم طبيعة تطور فريق العمل.
2. الإتصال الكفء داخل الفريق.
3. إجراء إجتماعات فريق العمل.
4. التفكير الإبداعي.Creativity
5. تنمية روح الفريق.Team Spirit
6. تقييم النمط القيادي للفريق.

1. فهم طبيعة تطور فريق العمل.
عادة ما يتغير فريق العمل و ينمو خلال المراحل المختلفه من حياته, و يمكن وصف عملية التطور هذه بأنها تحتوي على أربع مراحل أساسيه و هي: التشكيل, إصطدام الأفكار, وضع المعايير, و أخيراً مرحلة العمل. و يمكن تمثيلهم في الشكل التالي:


يتبع

. مرحلة التشكيل
غالباً ما تنتاب الأعضاء درجه من عدم التأكد من الأدوار و القواعد أو التوصيات.

2. مرحلة التصادم
يشعر الأعضاء بالتعـــــارض في الأهداف و الخصائص الشخصيه.


3. مرحلة وضع المعايير
يتم الإتفاق على أساليب العمل ووضع النظم اللازمه لذلك.


4. مرحلة العمل
يتم العمل معا بشكل إيجابي و إبداعي و إنتــــــــــــــــــــــ ـــــــاجي.












2. الإتصال الكفء داخل الفريق.
إن وجود علاقات إتصال قويه داخل الفريق يعد من الأمور الحيويه التي تضمن التفاعل و الإنسجام. حيث تود عدة طرق يمكن من خلالها إجراء الإتصال بين أعضاء الفريق سواء كان إتصال رسمي أو غير رسمي, من هذه الطرق مايلي:
· المحادثه بين الزمـــــلاء (يترتب عليها إنتشار الشائعات داخل المنظمه).
· الطرق التقليديه في عملية الإتصال مثل: المكاتبات الإداريه, الخطابات, التقارير, و الإتصال الهاتفي.
· الوسائل الإلكترونيه مثل: البريد الإلكتروني.

إختيـــــــار وسيلة الإتصال الملائمه:
المحادثــــات (الشائعات) وسائل الإتصال الإلكترونيه الإتصال عبر شاشات الفيديو تستخدم في حالة الرغبه في توصيل بعض المعلومات بشكل غير رسمي لجميع الزملاء, و هي تعد من أسرع وسائل الإتصال. تهدف إلى سرعة الوصول إلى الفريق أو أعضاء المنظمه ككل. يعتبر من الوسائل غير الرسميه التي تهدف إلى رصد ردود أفعال الأفراد الذين يتم الإتصال بهم ( يستخدم في حالة التباعد المكاني بين أعضاء الفريق)




3. إجراء إجتماعات فريق العمل.

أنواع المقابلات و خصائصها:
نوع المقابله خصائصها مقابلات الفريق: هي عباره عن مقابلات منتظمه تجرى لجميع أعضاء الفريق لاغنى عنها, فهي تتيح الفرصه للتعرف على الكيفيه التي يتقدم بها الأعضاء الآخرون. مقابلة مجموعة معينه: تركز على مقابلة مجموعه فرعيه معينه لديها مجموعه من المعارف محدده. تستخدم بشكل أساسي في حل المشكلات. مقابلة فرد-فرد: هي مجموعه من المقابلات الخاصة و التي تتم بين شخصين فقط. قد تأخذ شكل رسمي أو شكل غير رسمي لمناقشة موضوعاً سواء كان متعلقاً بالعمل أو موضوعاً شخــصياً. مقابلات منتظمه: هي مجموعه من المقابلات التي تجرى بشكل منتظم مع بعض المجموعات الفرعيه بالفريق. لتعظيم الإستفاده بالوقت. مقابلات العمل: هي مقابلات لجميع أعضاء الفريق لدراسة طرق العمل و أساليبه. تستخدم بهدف تحسين طرق العمل. مقابلات تقريريه: تهدف إلى نشر المعلومات على جميع أعضاء الفريق. تسمح بإنتشار المعلومات بين مختلف أعضاء الفريق.





4. التفكير الإبداعي.Creativity

التشجيع على الإبداع:
· كثير من الأفراد يضعون أنفسهم داخل حواجز خبرات الماضي و الخصائص الشخصيه ولا يتركون لفكرهم العنان لكي يبدع و يخرج عن المألوف. (Thinking Outside the BOX)
· و يمكن تشجيع الأفراد على التفكير الإبداعي من خلال إلزامهم بالحضور الى الإجتماعات و بحوزتهم مجموعه من الأفكار الجديده.
· لابد من الترحيب دائماً بالأفكار المتباينه و وجهات النظر المتعارضه.

توليد الأفكار الجديده عن طريق العصف الذهني Brainstorming
· تستهدف جلسات التركيز الذهني توليد أكبر عدد ممكن من الأفكار الجديده, و لذلك فهي تستخدم في العديد من الأغراض.
· تتطلب جلسة العصف الذهني عدة ترتيبات منها:
1. أن يكون لها قائد
2. يتم تسجيل الأفكار على لوحة بيضـاء بحيث يراها جميع الحاضرون بالجلسه.
3. توزيع قائمة مختصره بالأفكار البناءه على الحاضرين بهدف مناقشتها و الإستقرار على أفضلها.




5. تنمية روح الفريق.Team Spirit

يمكن تنمية روح الفريق لدى الأفراد من خلال الوسائل التالية:
· دع كل عضو يعرف لماذا تم إختياره للقيام بتلك المهمه.
· حدد أهدافاً عامه للفريق و أخرى خاصه تستهدف روح التحدي بين الأعضاء.
· شجع عملية الإتصال الجيد بن أعضاء الفريق (مثل جعل كل فرد من أفراد الفريق يعلم الفريق شيئاً عن زميل له مما يستوجب الإتصال به و التحاور معاً مما يكسر حاجز الصمت بين الأعضاء).
· أطلب النصيحه من الفريق و إعمل وفقاً لها.
· خصص وقتاً كافياً للرد على الإستفسارات الوارده من أعضاء الفريق.


6. تقييم النمط القيادي للفريق.
1. أشجع أعضاء الفريق على أن يقوموا بوضع مهام و واجبات كبيره لأنفسهم.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
2. أتعامل بشكل إجتماعي مع الفريق لنشر روح الجماعه بينهم و تبادل الآراء بشكل غير رسمي.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
3. لدي نائب من داخل الفريق أستشيره في إنجازات الفريق.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
4. أحاول أن أظهر لأعضاء الفريق أني أثق بهم.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
5. أشرح أسباب رفض فكره لأحد الأعضاء لحل المشكله المطروحه.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
6. ألقي بكل المهام على أعضاء الفريق ليقوموا بتنفيذها.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
7. أسأل أعضاء الفريق عن رأيهم في طرق العمل الحاليه.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
8. أخطط لإجتماعات الفريق قبلها بفتره كافيه.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
9. أعرض كل أعضاء المعلومات التي تعرض علي لكل أعضاء الفريق ما لم تكن سريه.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
10. أحاول تجنب إعداد التقارير غير الضروريه.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
11. أشجع أعضاء الفريق على التفكير الإبداعي.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
12. أنفذ جلسات العصف الذهني لتنمية التفكير داخل الفريق
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
13. أجري إختبارات متكرره للتعرف على الروح المعنويه السائده بالفريق.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
14. أتغلب على الصراع الناشىء من تضارب السئوليات بالفريق.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً
15. أتعامل مع المشكلات الشخصيه التي قد تنشأ داخل الفريق بمجرد ظهورها.
1. لا 2. أحيانا ً 3. غالباً 4. دائماً

- إذا كانت درجاتك تتراوح بين15-30 فإنك حينئذ ليست لديك متابع مستمره للتغيير و عليك أن تغير من نمطك الإداري لفريق عملك.
- إذا كانت درجاتك تتراوح بين 31-50 فإن بعض خصائصك القياديه جيده لذلك حاول التركيز على نقاط الضعف.
- إذا كانت درجاتك تتراوح بين 51-60 فإن هذه هي نقطة التميز.