بحث عن إستراتيجيات التعليم - بحث علمى عن إستراتيجيات التعليم - بحث جاهز عن إستراتيجيا

بحث عن إستراتيجيات التعليم - بحث علمى عن إستراتيجيات التعليم - بحث جاهز عن إستراتيجيات







استراتيجيات التدريس


اتخـاذ القـرارات
إن اتخاذ القرارات هو نشاط إنساني مركب، وتبدأ عملية اتخاذ القرارات بشعور من الشك وعدم التأكد من جانب متخذ القرار حول ما يجب عمله حيال مشكلة ما، وتنتهي باختيار أحد الحلول التي يتوقع أن تزيل حالة الشك وعدم التأكد ، وبذلك تساعد في الوصول إلى حل للمشكلة المطروحة.

أولاً: مفهوم و طبيعة القرار:
إن معنى " قرار" هو اختيار بين بدائل مختلفة، ويتفق هذا المعنى مع طبيعة العديد من المواقف الإدارية، حيث نجد أن المدير دائماً في موقف يطلب إليه أن يختار بديلاً معيناً من بين عدد من البدائل المطروحة أمامه.
ويمكن القول بأن النشاط الأساسي المؤثر على الأداء هو اتخاذ القرارات. هذا ورغم أن الظروف تختلف من قرار إلى آخر اختلافاً جذرياً، فإن جميع هذه القرارات ذات عناصر هامة واحدة، فأولاً: إن متخذ القرار يواجه عدداً من البدائل بخصوص ما يجب القيام به من تصرفات. وثانياً: إن مختلف العوائد أو النواتج تتوقف على نوع التصرف الذي يتم اختياره. وثالثاً: أن كل ناتج للقرار احتمالاً أو فرض حدوث، وقد لا تكون جميع الاحتمالات متساوية لكل ناتج أو عائد من القرار المتخذ. ورابعاً: فإن متخذ القرار ينبغي أن يحدد القيمة أو المنفعة أو الأهمية المرتبطة بكل تصرف بديل ونتائجه.

ثانياً: أنواع القرارات
يمكن تقسيم القرارات المتخذة في المنظمة إلى أنواع مختلفة، ومن زوايا مختلفة، وبذلك تتمثل هذه القرارات في الأنواع الآتية:

أ. القرارات الشخصية و القرارات التنظيمية:
يرى (( شستر بارنارد)) أن الفروق الأساسية بين القرارات الشخصية والقرارات التنظيمية أن القرارات الشخصية تخص المدير فرد وليس كعضو في التنظيم الإداري، وبذلك فإن القرارات الشخصية لا يمكن تفويضها للآخرين، بينما أن القرارات التنظيمية يمكن غالباً – إن لم يكن دائماً – تفويضها، وبذلك فالمدير يتخذ القرارات الشخصية التي تعمل على تحقيق الأهداف الشخصية، ويتخذ القرارات التنظيمية التي تهدف لتحقيق الأهداف التنظيمية، وأحياناً قد تتوافق كل من القرارات الشخصية والقرارات التنظيمية، ويسهل اتخاذ أحدهما لتحقيق أهداف الأخرى، وأحياناً لا يتوافق نوعي هذين القرارين وتعيق إحداهما الأخرى.

ب. القرارات الرئيسية و القرارات الروتينية:
يرى ((ماكفار لاند)) أن القرارات الفريدة، و قرارات المرة الواحدة أو المرات المحدودة، و التي تتضمن التزامات طويلة الأجل ذات دوام نسبي ودرجة كبيرة من الأهمية، بحيث أن أي خطأ قد يضر بالمنظمة ضرراً بليغاً.

ونجد أن القرارات الروتينية في الطرف العكسي للقرارات الرئيسية، حيث هي قرارات " كل يوم " ولها صفة التكرار، كما أن لها تأثيراً كبيراً على المنظمة ككل، ومع ذلك فإنه – يضم النوعين معاً – يمكن أن تلعب القرارات الروتينية دوراً هاماً في نجاح المنظمة، ومن الواضح أن هناك نسبة كبيرة جداً من القرارات المتخذة في المنظمة قرارات روتينية ( يقدرها الخبراء بنسبة 90% ) كما نجد أن معظم هذه القرارات الروتينية تتخذ في المستويات الدنيا، حيث أن المشرف في خط الإشراف الأول تكون جميع قراراته روتينية، بينما أن رئيس مجلس الإدارة يتخذ قرارات روتينية بشكل محدود للغاية، وفي نفس الوقت يتخذ قرارات رئيسية بصورة كبيرة جداً.

وأن تقسيم القرارات إلى رئيسية وقرارات روتينية لا يعني عدم أهمية أحد النوعين وأهمية الآخر، ولكن الفروق هي فروق في الدرجة فحسب، حيث ينبغي التفكير في النوعين باعتبارهما طرفين لخط بياني واحد، وبالإضافة إلى العوامل السائدة في المنظمة (عوامل تنظيمية) يوجد أيضاً عوامل شخصية هي التي تحدد ما إذا كان القرار رئيسي أو روتيني، ونجد أن الخبرة والدافعية والشخصية لها دخل في نوعية القرار الذي سيتخذه، فنجد أن المدير في المستوى الإداري الأدنى قد يواجه بقرار روتيني قد يحوله إلى قرار رئيسي له تأثير دائم على المنظمة ككل.

ج. القرارات الفردية و القرارات الجماعية:
القرارات الفردية هي القرارات التي ينفرد المدير باتخاذها دون أن يشارك أو يتشاور مع المعنيين بموضوع القرار، ويعكس هذا النوع من القرارات الأسلوب البيروقراطي والتسلطي في الإدارة.
أما القرارات الجماعية فهي ثمرة جهد ومشاركة من جانب متخذ القرار مع أولئك المعنيين بموضوع القرار، ويمثل هذا النوع من القرارات الأسلوب الديمقراطي في الإدارة.

د. القرارات في ظروف التأكد والمخاطرة وعدم التأكد:
يتم في هذا التقسيم تقسيم نماذج القرارات حسب درجة التأكد، ويتراوح مقياس التأكد ما بين التأكد الكامل complete certainty وعدم التأكد الكامل complete uncertainty مروراً بظروف المخاطرة risk والشكل الآتي يبين تصنيف هذه النماذج:

اتخاذ القرارات في ظل التأكد الكامل اتخاذ القرارات في ظل المخاطرة اتخاذ القرارات في ظل عدم التأكد الكامل

تأكد كامل عدم تأكد كامل
درجات التأكد
شكل
يبين تصنيف القرار تبعا لدرجات التأكد و المعرفة

وبالنسبة للقرار المتخذ في ظل ظروف التأكد الكامل decision under complete uncertainty نجد أن كل المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار تكون معروفة بتأكد كامل complete certainty مع وجود استقرار وعدم غموض والتباس، وبالتالي تكون النتائج مضمونة ومؤكدة كذلك.

أما القرارات المتخذة في ظل ظروف المخاطرة decision under risk يكون احتمال حدوث كل حالة معروفاً أو يمكن تقديره، وبذلك يستطيع متخذ القرار تحديد درجة المخاطرة في قراره بدلالة التوزيعات الاحتمالية، وبذلك يكون المدخل المناسب لاتخاذ القرار في ظل المخاطرة هو استخدام مفهوم القيمة المتوقعة.

أما اتخاذ القرار في ظل ظروف عدم التأكد الكامل decision under complete uncertainty يعتبر أكثر صعوبة في اتخاذ القرار في ظل ظروف التأكد التام أو المخاطرة، حيث تتخذ القرارات في ظل الظروف غير المؤكدة على أساس من الغموض الكامل حيث لا تتوافر معلومات كافية وصحيحة وبالتالي فإن النتائج المتوقع الحصول عليها من هذا النوع من القرارات تكون غير مؤكدة، بل ولا يمكن صياغتها على شكل توزيع احتمالي ولذا ينبغي على الإدارة تحاشي اتخاذ قرارات في ظل ظروف غير مؤكدة لأنه يمكن أن تؤدي إلى كارثة للمنظمة، وبذلك فإن هذا الموقف غير مرغوب فيه، ولكن قد لا يمكن تحاشيه لذا فإنه ينبغي البحث عن معلومات مناسبة تسمح بالانتقال من حالة عدم التأكد الكامل هذه إلى حالة المخاطرة ليمكن اتخاذ القرار المناسب، وبالطبع فإن الإدارة تطمع في الحصول على المزيد من المعلومات وعلى النحو الصحيح للانتقال إلى حالة التأكد إن تيسر ذلك.

هـ. القرارات المبرمجة و القرارات غير المبرمجة: programmed and nonprogrammed decisions
يمكن تقسيم القرارات إلى قرارات مبرمجة بالكامل وقرارات غير مبرمجة بالكامل، وبالنسبة للقرارات المبرمجة بالكامل يمكن غالباً هيكلتها، حيث توضح تفصيلاً طريقة تناول ومعالجة المشاكل الروتينية والمتكررة والمعروفة، ولذا نجد أن ظروف القرارات المبرمجة مؤكدة تماما،ً أما القرارات غير المبرمجة فنجد أنها تتعامل مع مشاكل جديدة وغير معروفة وبذلك يستحيل حلها باستخدام الأساليب الروتينية – ولذا فإن ظروف القرارات غير المبرمجة غير مؤكدة على الإطلاق.

وبالنسبة للقرارات المبرمجة نجد أن متخذ القرار يستخدم عادة قواعد وسياسات معينة في اتخاذها، ولذا فإن الإجراءات الروتينية والمحددة سلفاً هي التي تتحكم في اتخاذها، وبذلك فإن برمجة هذه القرارات تماثل برمجة الحاسبات الآلية حيث أن (ب) تحدث عندما تقع ( أ )، فمثلاً لو كانت سياسة المنظمة هي منح الفرد إجازة مرضية مدفوعة الأجر لمدة عشرة أيام فإذا لم يكن الفرد قد استنفذ هذه الإجازة فمن حق الموظف أخذ ما يقابل هذه نقداً، و لذا فإن الأمر – وفقاً لهذه السياسة – لا يتعدى الرجوع إلى ملف الموظف لحسم الأمر، وبحيث يمكن تبين مدى استحقاقه للمبلغ المستحق من عدمه، مما يعني أن هذا القرار مبرمج لأن السياسة هي التي تقرر ذلك.

أما بالنسبة للقرارات غير المبرمجة نجد أن المدير يستخدم الحكم والتقدير لاختيار بديل ما من البدائل المتاحة، وبذلك تعتمد فعالية هذا القرار على كفاءة متخذ القرار، حيث يتطلب اتخاذه درجة عالية من التأمل والحكمة والتي لا تتطلبها القرارات المبرمجة، كما نجد أن للقرارات غير المبرمجة درجات مختلفة، فكلما كانت القرارات أكثر تعقيداً و كلما زادت درجة عدم التأكد كلما أصبحت غير مبرمجة واحتاجت إلى قدر أكبر من الحكم والتقدير.
وتختار العديد من المنظمات مديريها على أساس مقدرتهم على اتخاذ قرارات فعالة غير مبرمجة، نظراً لأن القرارات غير المبرمجة تؤدي إلى نتائج كبيرة وبعيدة المدى على المنظمة، ولأنها ذات تأثير أكبر على المنظمات بالمقارنة بالقرارات المبرمجة.

وأحياناً قد يتعامل بعض المديرين مع القرارات التي يمكن برمجتها كما لو كانت قرارات غير مبرمجة، فمثلاً قد يفشل بعض المديرين في إمكانية عدم قيام مساعديهم باتخاذ القرارات أو قد يفشلون في تحديد الإجراءات اللازمة لاتخاذ القرارات الصغيرة، وبذلك فإن الفشل في تحديد القرارات التي يمكن برمجتها يمكن أن يؤدي إلى ضياع وقت و جهد المديرين الأكفاء.
والشكل الآتي يوضح العلاقة بين التأكد والهيكل بالنسبة للقرارات:

القرار المبرمج القرار غير المبرمج
شكل
يبين درجات التأكد و عدم التأكد المرتبطة بنوعية القرارات

ثالثاً: مراحل وخطوات اتخاذ القرارات
إن عملية اتخاذ القرارات معقدة جداً، وأن فهم هذه العملية لا يعني أنك ستتحول أتوماتيكياً إلى متخذ قرار فعّال، حيث أن اتخاذ قرار فعّال يتوقف على عدة عوامل تتضمن –ضمن ما تتضمن- الذكاء والمعرفة بالصناعة أو الشركة التي تصل بها، ومع ذلك فإن هذا الفهم سوف يجنبك على الأقل تحاشي الأخطاء التي تقود إلى اتخاذ قرارات غير فعالة.

ويتم اتخاذ القرارات على مراحل، وقد يسقط متخذ القرار بعض هذه المراحل ويقصرها على عدد أقل، ويبين الشكل التالي هذه المراحل.

شكل
يبين مراحل و خطوات اتخاذ القرارات

و سوف نتعرض بالشرح لكل مرحلة:
أ. الحادث المنبه:
نجد أنه يقد يقع حادث ما يمثل حافزاً يدفع الفرد نحو الدخول في عملية اتخاذ القرارات، وقد يكون هذا المنبه هو وجود فجوة في الأداءperformance gap أو قد يكون فجوة في الفرصةopportunity gap، ونجد أن الأفراد متخذي القرارات يختلفون تماماً في مدى استجابتهم للحادث المنبه.

ب‌. تعريف المشكلة:
إن اتخاذ القرارات إما أن يكون ضياعاً للوقت أو الوسيلة المثلى للمدير لحل مشكلة استخدامه لوقته، ومن الناحية العملية لا يمكن لأي مشكلة في الحياة –سواء في المنظمة أو في غيرها- أن تقدم نفسها لكي يتم اتخاذ قرار بشأنها، ومعاً يظهر في البداية ومن أول لحظة هو عناصر المشكلة والتي تمثل أعراض لهذه المشكلة – وعادة تكون هذه الأعراض الظاهرة على السطح هي أقلها كشفاً عن جذور المشكلة.

فالإدارة مثلاً قد تجد أن هناك صراعاً بين عدد من الأشخاص، ولكن المشكلة الحقيقية قد تكمن في وجود هيكل تنظيمي ضعيف، وقد ترى الإدارة أن هناك مشكلة تنظيمية، ولكن تتمثل المشكلة الحقيقية في عدم وضوح الأهداف الموضوعة.

ولذا فإن الوظيفة الأولى في اتخاذ القرارات هو الوصول إلى المشكلة الحقيقية وتحديدها تماماً، ولكن أسوأ النصائح وأكثرها ضياعاً للوقت هو التحديد السريع لحقيقة المشكلة دون التعرف الصحيح عليها.

هذا ولا يمكن الحل في تحديد حقيقة المشكلة فيما يسمى بالتشخيص للأعراض وهي الطريقة المستخدمة بواسطة معظم المديرين حيث يعتمد ذلك على الخبرة أكثر منه على التحليل الذي يمكن من خلاله وحده تحديد المشكلة في المنظمة حيث لا يمكن أن تأخذ المنظمة المريضة إلى عيادة وتعرضها كحالة أمام الطلبة كما مع المرضى من البشر ويصعب التأكد مما إذا كان المدير أصبح لديه الخبرة ما يمكنه من التشخيص الصحيح للمشكلة التي تواجهها المنظمة، ورغم ذلك فإن المدير عليه التأكد من أن الأعراض موجودة، ولكن قد نجد أن العديد من المشاكل المختلفة تفرز نفس الأعراض، وأن نفس المشكلة توضح نفسها بطرق عديدة ولا نهائية، ولذا فإن على المدير أن يحلل المشكلة أكثر من تشخيصها.

هذا الوصول إلى تعريف المشكلة ينبغي البدء بالتعرف على " العامل الحاسم" وهو " العامل أو العوامل" التي ينبغي تغييرها في الموقف قبل تغيير أو تحريك أي شيء آخر وإيجاد " العامل الحاسم" من خلال التحليل المباشر للمشكلة ليس أمراً سهلاً، ويمكن استخدام مدخلين مساعدين في هذا الخصوص، وهما تطبيقات لمبدأ يتم إعداده بواسطة أساتذة الطبيعة التقليديين في القرن الثامن عشر، وذلك بعزل العامل الحاسم: والمبدأ هو " الحركة الفعلية" virtual motion وأحد المدخلين يفترض بأن لا شيء على الإطلاق سيتغير أو سيتحرك، ويسأل ماذا سيحدث حينئذ؟ والمدخل الآخر يسقط على الماضي ويسأل ماذا كان يمكن عمله أو لم يتم عمله في الوقت الذي بزغت فيه المشكلة، والذي أثر فعلاً على الموقف الحالي؟

ج_ تكوين المشكلة:
بفرض أن (س) من العاملين في مستوى الإدارة الوسطى في المنظمة لم يرق خلال الأربع سنوات الأخيرة، رغم أن زملاءه حققوا ترقيات كبيرة خلال نفس الفترة، وهذا يمثل حادث منبه، وتعريف المشكلة لهذا الشخص وأصابه بالقلق و الاهتمام ، وبدأ هذا الشخص يبحث عن سياسة الترقية في تلك المنظمة، واكتشف أن سنتين فقط يمثلان متوسط فترة الترقية في ذلك المستوى، وحيث أن (س) لم يرق في الأربع سنوات الأخيرة فقد تصل إلى نتيجة مفادها أن هناك فجوة في الأداء .وقد تمتد مرحلة البحث عن المعلومات لهذا الشخص إلى الحديث مع رئيسه، وكذا مع أقرانه، وقد يتناقش مع أفراد أسرته بشأن ما إذا كان لديهم رؤية أو حل لهذه المشكلة، وبالتدريج نجد أن بحثه عن المعلومات سوف يقدم له ذخيرة غنية من المعلومات. وباستخدام تلك المعلومات قد يجد (س) أن هناك عدة أسباب لعدم الترقية ومن تلك الأسباب ما يلي:

- أن أداءه في العمل قد تدهور في السنتين الأخيرتين.
- أن رئيسه المباشر لا يحبه.
- أنه قد يقوم بأداء فذ لكن رئيسه المباشر لا يريده أن يفقده، لذا فإنه يجمده في هذه الوظيفة.
- أن المنظمة قد لا يكون لديها وظيفة متاحة يمكن إن ترقى إليها.

و في ضوء هذه المعلومات قد يستطيع هذا الفرد أن " يكون المشكلة" في أنها تتمثل في علاقته مع رئيسه المباشر خاصة إذا كانت الأسباب الأخرى لا تبدو منطقية له و لذا يقر هذا الفرد أن سبب المشكلة هي علاقته السيئة برئيسه المباشر، و أن هذا الرئيس قد أوصى بعدم ترقيته.

د. تحليل المشكلة:
يتم تحليل المشكلة من خلال تقسيمها والوصول إلى الحقائق، ومن الأهمية بمكان تقسييم المشكلة بغرض معرفة من الذي يجب أن يتخذ القرار؟ ومن الذي ينبغي استشارته عند اتخاذه؟ ومن الذي يجب إبلاغه بالقرار المتخذ؟ وبدون هذا التقسيم المسبق فإن فعالية القرار المتخذ في النهاية سوف تقل كثيراً، لأنه بهذا التقسيم وحده من الذي عليه أن يفعل ماذا لكي يمكن أن يكون القرار فعالاً؟ وللتقسيم أربعة مبادئ منها أولاً- مستقبلية القرار (المتمثلة في حدود الوقت والتي يمكن أن تؤدي إلى تحقيق نتائج معينة والسرعة التي يمكن بعدها يبطل القرار المتخذ)، وثانيها أثر القرار المتخذ على مجالات ووظائف أخرى، وثالثها – عدد الاعتبارات النوعية والتي تدخل في اتخاذه، و أخيراً هل هذا من القرارات الفريدة والقرارات المتكررة the uniqueness or periodicity ، وسوف يؤدي هذا التصنيف وحده بأن هذا القرار سوف يسهم في تحقيق صالح المنظمة ككل أكثر منه يحل أو يسهم في حل المشكلة المباشرة أو المحلية على حساب المنظمة ككل، لأن التقسيم المقترح يصنف المشاكل على أساس علاقتها وارتباطها بكل من أهداف المنظمة ككل وبأهداف الجزء الذي يسأل عنه مدير في موقع معين، ولذا فإن هذا التقسيم يضطر المدير لمعرفة مشكلته من وجهة نظر المنظمة ككل